Sokan szeretnénk megtudni, mik a jó vezető ismertetői. Vezetői pozícióban kereshetjük akár a visszaigazolást, beosztottként pedig a megerősítést a véleményünkre. Mindannyian más-más elképzeléssel rendelkezünk arról, mi teszi a jó vezetőt - van akinek a megjelenés a fontos, míg másnak a vezető teljesítménye, van azonban olyan is, aki a barátságos főnökre esküszik. A vezetés és a vezető egy alaposan átkutatott terület, a következőkben a kiemelkedőbb pontjait tekintjük át.
A kutatások általában korábbi sikeres vezetők önéletrajzi feljegyzéseit, aktuális kiemelkedő vezetők személyiségvonásait, valamint a beosztottak jó főnökről adott beszámolóit veszik alapul. Van néhány univerzális jegy, ami hosszú évtizedek óta arról árulkodik, hogy az illető vezetésre született. Ezek között szerepel az önismeret, az érett, integrált személyiség, a kezdeményezőkészség, a teljesítménymotiváció, a jó döntésképesség, az önuralom, az empátia és persze a klasszikus jó kommunikációkészség. Ezek a tulajdonságok jó irányjelzők, azonban önmagukban nem elegek ahhoz, hogy egy kivételesen jó vezetőt alkossanak.
A kezdetekben a vezető személyiségére koncentráltak a kutatások, és csak a későbbiek során bővült a fókusz a beosztottak irányába is. Felismerték ugyanis, hogy a vezető csak kontextusban értelmezhető, azaz nem vizsgálható az alkalmazottjaival való kapcsolata és az ő személyiségük nélkül. Továbbá hangsúlyosabbá vált a vezetési folyamat, a vezető karakterével szemben.
Ebből következik az, hogy egy vezető és beosztottjai között egy kétirányú, dinamikus kapcsolat van, így ha az egyik fél változik, akkor a másik fél változását is magával vonja.
Ez a felismerés átformálta az elvárásokat. Ma már a vezetésnek túl kell lépnie a vezető-beosztott interakció cserekapcsolatként történő értelmezésén, mert az már túl keveset nyújt a feleknek, helyette extra ráfordításokat szükséges intéznie az akalmazottak felé. Legfőbb feladata, hogy olyan magaslatokba emelje a beosztottakat - mind teljesítmény, mind elégedettség terén -, amiről ők maguk sem gondolták volna, hogy valaha is képesek elérni.
Ez az új igény pedig életre hívta a motiváció megközelítését. Korunk vezetőinek legnagyobb kihívása a belső motiváció ébresztése. De vajon kiben? Tulajdonképpen mindenkiben. Saját magában, az egész vezetőségben, minden alkalmazottban, sőt még a leendő kollégákban is (gondoljunk csak az employer brandingre).
A motivációval való megküzdés egy igazi kihívást jelent, ráadásul egy vezetőnek mindemellett koncentrálnia kell a teljesítményre is. Robert R. Blake és Jane Mouton híres rács elméletükben, a feladatok strukturálása és a beosztottakra való figyelem dimenzióinak mentén, az eredeti modell szerint 5 féle vezetői stílust különböztettek meg:
Klubstílusú vezető
Ez a vezető kitüntetett figyelmet fordít a beosztottjaira, gyakran társalog velük, a munkahelyi és a magánéleti problémáikkal egyaránt foglalkozik. A munkahelyi közösség középpontjában szeret lenni. Emellett azonban a feladatok hatékony teljesítése gyakran elmarad, és a várt eredmények nem teljesülnek. Ez a vezető egy kellemes munkahelyi légkört tud megteremteni, ahová szívesen megy az alkalmazott dolgozni, viszont szakmai fejlődésre nem számíthat.
Nemtörődöm vezető
Ez a vezető típus egyaránt nem fektet energiát a feladatok strukturálásába és a dolgozóinak jóllétébe sem. A nemtörődöm vezetők általában a cég státuszára és a saját szerepük megőrzésére törekednek. Mivel nem irányít, így hamar átkerül az irányítás egy vagy több beosztott kezébe. Éppen ezért veszélyes munkahelyi légkör alakulhat ki, ami néhány dolgozónak ugyan kedvező lehet, másoknak azonban káros hatású a mentális egészségükre. Ebben az esetben tud ugyanis a legkönnyebben kialakulni a mobbing, azaz a munkahelyi bullying (bántalmazás) jelensége.
Csoportközpontú vezető
A közös cél érdekében képes megteremteni a kölcsönös bizalmat a beosztottjaival, olyan összetartó csoportot tud kialakítani, amire egymás kölcsönös támogatása, a hatékonyság és az elégedettség jellemző. Nem ez az egyetlen optimális vezetői stílus, de sok esetben ez bizonyul a legeredményesebbnek. A csoportba fektetett energiával az elvárt eredmény és a csapattagok kedvező helyzete is biztosított lehet, ha a csapatok jól strukturáltak. Ilyen körülmények között a belső motiváció és kialakítható.
Kompromisszumos vezető
Egyensúlyozik a megfelelő munkahelyi légkör és az elvárt teljesítmény elérése között. Hol az egyik irányába, hol a másikéba billen a mérleg. Ha ügyesen osztja fel az erőforrásokat és az energiát, akkor adott lehet a jó hangulat is és a sikeres feladatmegoldás is. Ezek a vezetők a status quo-t igyekeznek fenntartani, ennek hatására azonban előfordul, hogy a cég érdekei nem találkoznak a munkavállalóéval.
Tekintélyelvű vezető
Kizárólag a feladat teljesítésére összpontosít, a túlkontrolláltság jellemzi. A munkafeltételek megszervezése során az emberi tényezőket akár teljes mértékben figyelmen kívül hagyhatja. Ennek hiányát gyakran magasabb fizetésekkel kompenzálja. Ez a szélsőséges viselkedés általában akkor fordul elő, ha a vállalat a bukás szélén áll. Krízis esetén tényleg hatékony lehet ez a vezetői attitűd, azonban hosszú távon semmi esetre sem fenntartható.
A későbbiek során, a validálás következtében még két típust adott hozzá a modellhez a két vezetés- és szervezetdinamikai kutató:
Megalkuvó
Kizsákmányoló és manipuláló vezetői stílus. A pillanatnyi előnyökért bármilyen elvet képes elárulni vagy bármilyen megállapodást képes felrúgni az ilyen vezető. A manipuláció miatt általában egy nehezen felismerhető működési mód, ami lényegesen károsíthatja a szervezetet.
Atyáskodó
Követel és egyben utat is mutat a feladatok elvégzéséhez. A feladatok elvégzése garantált és a beosztottak is kellő támogatást kapnak egy ilyen vezető jelenlétében, aki azonban a kihívásokra nehezen reagál, így kicsi a változás esélye a szerevezetben.
Számos tipizáló modell létezik még, ha viszont szeretnénk egyet kiválasztani, amit értelmezési segítségként használhatunk, mindenképpen olyan elméletet alkalmazzunk, ami magában foglalja a feladatok, célok strukturálását, a beosztottakhoz való viszonyt és ezek hatását a motivációra. Előfordulhat, hogy egyik modell sem tükrözi igazán a tapasztalatot, ebben az esetben lehetséges, hogy keverednek egyes típusok, vagy még nem érett meg a vezetői stílus.
